这是一条提升旭辉组织效能、精简高效的路，这是一条“针对过往行业高速红利期累积下来的不合理及沉淀的问题进行出清”的路，这是一条付出从上到下所有旭辉人的巨大努力，才实现“以最小振动和影响完成组织套改”的路。

在22岁生日之际，旭辉正心怀“二次创业的心态”，以全新身姿，重新出发，拥抱未来！

我们从未如此清晰地意识到，我们正处在一个百年未遇之大变局。行业正处于优胜劣汰、迭变重整的调整期，好日子、富日子、爽日子、轻松日子早已成为过去，高速增长的红利期过后，面临累积下来的不合理及沉淀的问题需要被集体出清，正是这种需求，催生了旭辉以涅槃重生的决心，进行一次彻底的变革，整体的组织套改。

旭辉步入三五，顺应外部环境变化主动探索新发展模式，提出围绕同心圆战略，实现业务轻重结合，大力发展轻资产业务。企业的诉求从“做大做强”到“做厚做久、做精做美”，而这其中，便对组织提出了更高的要求：

➤ 组织能力要稳步提升 - 行业经营模式的转变，需要更精简高效的组织，和更多复合型的人才；

➤ 组织效能要匹配经营 - 行业回归理性，组织也同样要回归理性，以精细化人才管理适配发展；

➤ 组织氛围要持续提升 - “剩者为王”的时代拼的是能力，所有旭辉人更要上下同欲、同舟共济，抱有奋斗的心态和持久的战斗力……

在“四少四简四聚焦”的核心理念下，旭辉落地了区域公司的组织标准化，改变了过往区域公司自行搭建的、千差万别的组织架构，让每个区域公司都由9个标准化职能部门组成，与职能部门平行的，是精简聚焦的城市公司或片区。这样的设计让区域公司的层级压缩到两层，在实现扁平化沟通、决策的同时，保持组织的弹性和人员的精简。

与此同时，旭辉还重新设计了集团架构，设立了四大平台：地产开发平台、商业平台、代建平台和职能平台。商业平台和代建平台的设立，有利于旭辉更好地发展这两个专业领域的能力，让三五战略的“轻重结合”有了组织的支撑。而成立职能平台，能有效整合通用型职能，减少重复的人员配置，同时为主营业务及多元化业务高效赋能。

在完成了集团四大平台和区域组织标准化的顶层设计后，旭辉进一步改革了员工的职级及薪酬体系。借鉴跨行业的先进经验与实践，推出了“MPSO职业序列及人才标准”，该体系清晰地规范了M管理类、P专业类、S销售类、O技能类的职级职等、薪酬带宽，以及每个职级职等所对应的人才能力模型。

新体系让员工可以在4个序列内直线提升、发展，也可以在不同序列之间进行切换，之字形发展。变革前，通常高职级只有管理岗，许多基层员工的上升通道十分有限，同时伴有管理人员冗余的不合理现象。变革后，员工可以选择在MPSO四个不同的职业序列上进行发展，每个序列都有高职级，这等于为基础员工打开了更多的上升通道。

所有旭辉的员工，重新落位到新的职级体系中，从行业高速发展期的“因人设岗、因人定薪”，转变为“因需设岗、因岗定薪”，回归成熟行业的人才规律，匹配行业新常态。

变革之中，旭辉没有选择简单的“一刀切”，而是秉承“以人为本”的理念对每一位人才进行盘点和重新落位，坚持走一条难而正确的路，坚持与每一位伙伴共创共享。

新薪酬体系下，旭辉更是设立“保障员工、激励干部”两大核心：

➤ 针对基层员工设置“保障”，员工的年度薪酬将由“固薪+保底年终奖+效益奖金”组成。保底年终奖是对员工的保护，有效避免因区域公司业绩不达标，影响员工年终奖发放的情况，保障员工收入水平与市场竞争力，而效益奖金，则是对绩优奋斗者的倾斜与激励。

➤ 针对干部群体设置“激励”，提升效益薪酬的占比，让干部的薪酬与企业长期经营的效益强挂钩。还推出了3亿股的股权激励计划，股价达到6港元才可以行权，让干部的个人利益与股东利益保持一致，让其通过为公司创造效益，来获得个人收入的提升与职业的成长。

此外，旭辉还大力推动内部人才的“活水计划”，为员工提供内部转岗机会，超过350名员工正在新岗位上，发挥着自己的价值！

今年，许多企业都收缩应届生招聘，甚至毁约毕业生。旭辉则如约践行对每一位毕业生的责任和承诺，不主动毁约任何一个管培生offer。今年7-8月的盛夏，旭辉已经迎来近700位管培生——旭日生、皓月生、旭辉永升永动力等加入，在这里开启他们精彩的职场启航！

2022届近700名旭辉管培生入职，风华正茂遇见青春年少