明天就是我们的司庆日，旭辉十七载以来，一直稳步在前行，安步当车，每一步都在向上攀登。

十七岁，我们送给自己的生日贺礼也不少：提出了二五计划三千亿战略、销售业绩迈入全国15强、市值首次突破三百亿、城市布局突破34个、利润土储和资产规模都在创新高、拿下上千万平米的巨无霸项目。

帝国崩塌之前，处处都是好消息。这句话讲的是大明覆灭前的状况，但也很适合给企业听。比尔盖茨说过，微软离破产永远只差十八个月，旭辉比微软还差很远，所以我们离破产的时间应该会更近一些。

在各类好消息的背后，应该清醒地看到：宏观经济的增长日益趋缓、金融资本层面愈发收紧、调控政策与长效机制逐渐加码、销售和土地市场逐步趋冷、竞争对手更加强大……  

未来，似乎并没有留给我们太多的时间和空间。

为了活下去，活得更好和更久一点，我们应该从舒适区走出来，去反省和总结，以应对更高更难更险的路程。

所以我们也把司庆所在的八月变成我们的反省月，今天也想跟大家聊聊我在反省思考的十个问题：

1、报喜不报忧

很多一线公司现在喜欢极力宣传成绩、极力隐瞒问题。一个发展中的公司不可能没有问题，只有正视和解决问题，我们才有可能去进步。有问题不可怕，可怕的是我们看不见听不到问题，也就无从去解决，最后是温水煮青蛙。

我们要保持清醒的头脑，就应该有通畅的应激反应系统，今后我们对于隐瞒不报的问责甚至会多过对问题本身的问责。 

2、口号多 行动少

对于很多管理性工作和系统的、长期性的工作，很多公司喊了很多口号，但并没有贯彻付诸行动，只是说过代表做过，做过代表做好。因为不像业务节点和目标，不容易短期取得成果，久了就算混过去了，不了了之。重要性、系统性的打基础的管理工作，应该要一步步夯实，有计划、有责任人、有成果标准，要检查与跟进。少喊口号，多做实事，撸起袖子加油干。

3、对流程而不是成果负责

企业大了，层级多了，很多客户、供应商和合作伙伴在抱怨，问题提了之后，就石沉大海，问之则答曰：我已经报上去了。流程点击完就算没事了，而不去考虑问题是否解决，成果是否达成。

我们要落实每个岗位的责任机制，落实三级责任中心，优化一线授权问题，落地并联式的三级四人审批流程(在优化流程的同时，也要完成对IT系统的优化，达到一次录入、多方使用、自动提取，以提升效率减轻一线重复工作量），要把成果导向的意识作为选拔干部的重要标准。

4、拆掉部门的篱笆墙

我们目前还存在着很多部门协同问题，后台的规矩越来越多，但炮火支援少，多部门信息交圈不足，篱笆墙依然很高。一支优秀的球队，是一个各司其责又高度协同的团队，以进球为共同导向。

我们企业做大时，组织一定要做小，要让每个部门像每个球员一样密切配合、信息共享、及时补位，一只眼睛看球，一只眼睛看同伴位置，尽一切可能协同进球。

5、说好的客户导向呢？

客户导向、高效执行、学以致用是我们持续发展的三个法宝，但随着跟投与绩效评价的推进，越来越多的同事眼里只有运营和经营目标，而忽视了为客户创造价值才是实现这些目标的前提和基础。

我们要清晰地知道客户是谁，包括外部客户和内部客户，要列出哪些才是客户导向的决策原则和行为，比如决定一项成本是否要投入，判断依据是它到底是不是客户敏感点，而不是预算，要能真正解决客户的问题才能创造价值。

6、旭辉不欢迎甩手掌柜

在持续发展的路上，我们需要敢拼敢当、三身原则的干部，而不是当个传声筒的甩手掌柜——不下一线、不解决具体问题、不全力以赴达成成果，任务往底下一布置，完得成功劳算自己的，完不成就两手一摊说一堆理由。中层干部就是一个公司的脊梁，就算是我们的高层干部，也不应该完全当一个甩手掌柜，这不是说要事必躬亲，而是要判断工作的重要性，安排给合适的责任人，对成果标准提出明确要求，提供全部可能的支持资源，过程中检查关键细节，一旦发现有问题后要及时调整资源和人员，必要时甚至自己顶上，一切以达成成果标准为目标。否则下属做不了的，你也做不了，你凭什么当领导？解释没用，拿成果说话。 

7、长远目标与全局意识的缺失

一线公司越来越多，授权逐步加大的同时，与集团的联系也不如之前紧密了。很多公司在决策时容易犯两个毛病，一是只考虑当下、二是只考虑自己，缺乏对集团整体利益最大化和长短期利益平衡的考虑。这种短视行为在经营决策、异地人员调动和投资买地时，表现得尤为突出。

但是群众的眼睛是雪亮的，有些以为占了小便宜的人，实际上失去得更多，优秀的干部一定是擅长全局思考和长远思考的，必要时作出短期和局部的牺牲，但旭辉的文化是不会让雷锋吃亏的。

8、重视业绩而忽视产品和服务

业绩是我们的成果、我们的尊严，重视业绩是必须要的。但要实现业绩，不是靠运气靠市场，而是要靠客户认同的产品和服务。只看数字，不去钻研产品和服务提升的管理人员，都是做表面文章，是无本之木。

各级总经理要提升产品素养，定期率队考察优秀项目，把控产品规划和品质细节，特别是社区综合品质，决策时要考虑客户价值最大化，而不是表象上的货值最大化。对社区的服务标准要与产品线相匹配，客户满意度才是物业服务的品牌与发展的基础，集团也会持续在老社区改造和全龄关怀落地上进行投入，并且在今年开始，把小区整体交付的检查结果作为权重最高的客户满意度修正项。

9、人才梯队的培养不足

优秀的干部把梯队当接班人，平庸的干部则担心接班人成为自己的掘墓人，所以将熊熊一窝。我们在三千亿的路上，需要大量的干部人才，我们也推出了IDP计划、各类管理培训班、旭日生和皓月生等人才梯队培养方案，但各公司各部门在执行过程中的力度和成果却相去甚远，有的兵强马壮、猛将如云，有的青黄不接、自顾不暇。三千亿战略实现在于各区域的战略目标实现，买地容易建团队难，所以战略一动，人才先行。

今年集团会持续加大在人才培养上的投入、完善路径规划、不拘一格跨区域给实战机会、加大对一线梯队培养工作的检查指导，并把是否培养梯队作为对干部调岗和晋升的重要标准。

10、文化与价值观的内化于心

公司越来越大、区域越来越广、新人越来越多，如何保障文化和价值观不稀释，是旭辉未来发展的核心问题。同心者才能同路，才有可能是一伙人，才有可能让工作开心。很多公司忽略了文化建设，只有地方文化、上级文化，而没有公司统一的文化宣导，一把手不推进、下面不了解，导致很多口号和做法已经和我们的文化发生了偏离。 

新版的文化与价值观黄皮书已颁布，核心内容没有调整，只是更理顺了层次和脉络，希望一把手每年带头宣讲，可以有地方特色，但不要偏离核心价值观，这个价值观也是人力资源在招聘新员工时关注的必要条件。

当然，我们文化的内化于心一定只有一种方式：就是各级管理者的身先士卒、身体力行和以身作则。

上述内容可能只是我们日常问题中一小部分，更多的希望大家踊跃思考和提出建议方案。

今年我们不仅要总结反省，还要有抓手和行动：各地要召开管理层反省会，各条线要组织基层员工吐槽会，高管要定期不定期参加员工座谈会。

要学会倾听，特别是听到坏消息和问题，要把问题进行归类和汇总，挑出重要和紧急的，安排专项的解决方案，并跟踪问题是否最终解决。没有解决问题，久而久之就不会再有人提问题，我们的免疫能力也终将丧失。