9月14日，怡安集团（纽约证交所股票代码：AON）旗下全球领先人力资源管理咨询机构怡安翰威特发起并揭晓2018年中国最佳雇主榜单。今年的榜单共有13家企业入选，旭辉集团成为房地产企业唯一的获奖者！这是旭辉集团第二次获此殊荣，更成为史上唯一连续两年获奖的地产企业。

旭辉集团蝉联怡安翰威特“中国最佳雇主”

自2001年怡安翰威特最先将“最佳雇主”的理念引入中国以来，该榜单已成为亚太最全面、最权威的雇主品牌评选活动。今年的榜单密切关注企业在数字经济时代的数字化应用、组织敏捷度、创新文化培育和女性领导力的发展。评选中，怡安翰威特结合来自高管、人力资源部门及员工的各方面指标，通过调研、访谈、数据分析等多种方式，发掘中国优秀雇主品牌。

怡安翰威特中国最佳雇主评审委员会对旭辉集团给予了高度评价：“在日益激烈的市场竞争格局中旭辉集团能够杀出重围，一路向前，得益于以文化、组织、机制、人才、管理为支撑的战略执行力。而人力资源在推动战略执行力的打磨与落地过程中，起到了非常关键的作用。‘前置的布局、战略的耦合、前瞻的视野、创新的举措’是旭辉人力资源的核心价值主张。人力资源以此为目标与要求，推动与实现了围绕文化价值观再造、组织变革战略落地、人才供应链战略落实等一系列管理举措的设计与执行，从而支撑起旭辉集团不断攀上新的业务高地。”

怡安翰威特大中华区首席执行官张宏先生现场致辞

作为旭辉集团的掌舵人，董事长林中对于企业蝉联“最佳雇主”深感激动与自豪，他表示这既是肯定也是鞭策，“人才，是企业经营与发展之根本。旭辉集团一直重视人才发展，员工是我们的宝贵财富，企业的成长与成功源于全体员工的拼搏与奋斗。未来我们要持续努力，使组织有活力、团队有凝聚、人人有激情、个个有目标；成为一个受人尊敬的企业，成为一个员工自豪的企业，成为一个帮助员工成长和价值提升的企业。”而对于“人”的高度重视，也令旭辉始终在人才发展方面不断实现管理升级。

林中董事长现场分享旭辉人力战略

顶层设计“六高”人才战略，促进企业正向循环

刚接受了成年洗礼的旭辉，收获如此重量级的殊荣，奖项的背后所透露出的不仅是旭辉优异的人才管理体系，更重要的是旭辉不断升级的人才战略。近年来随着旭辉的快速发展，在“二五战略”阶段,旭辉提出要打造“六高”组织，以追求高目标为出发点，实现高文化认同、高组织活力、高人才供应、高绩效结果、高激励机制，最终助力高目标的达成，形成完整闭环和正向循环。“六高”既是组织和人才战略的顶层设计，更是旭辉业务战略落地的有力支撑。

“六高”人才战略

高目标：目标感驱动的精英文化

旭辉相信，只有高目标的企业才能吸引和凝聚最优秀的人才，才能在成就人才的同时，获得企业的长足发展。因此，旭辉在2017年“二五战略”制定之初就确定了“成为全国品牌化房企”的中期目标，明确了“成为全球化的世界500强”的长期愿景。

在这两个高目标的驱动下，形成了旭辉集团特有的精英文化——旭辉只有两种人，一种是精英，一种是想成为精英的人。对于优秀人才的选拔，旭辉尤其关注一个人冰山下的潜质，挖掘有领导力和企业家精神的人才，找到想成功、更想跟旭辉一起成功的“敢拼命的秀才”。

高认同：同心者方能同路

高薪挖猎现象在房地产行业屡见不鲜，但旭辉相信，仅靠高薪酬组建起来的团队难以支撑公司的长期发展，正如雇佣军无法打硬仗、打胜仗。因此，旭辉致力于成为“使命驱动，愿景引领”的企业，让志同道合的人一起奋斗，正如林中董事长所说，“我们要追求理想，顺便赚钱”。

一直以来，旭辉致力于构建“简单、公平、阳光、尊重、信任、开放”的文化氛围，追求普世的价值观，让员工在职业化、简单化、阳光化的氛围中安心工作，既感觉到归属感和凝聚力，又收获成就感。

同时，旭辉一直在不断探索如何让员工享受“快乐、健康、丰盛、进步”的人生。在旭辉，徒步是一项深入人心的企业文化活动，以“行者旭辉”自居的旭辉人，充分发扬“爱拼才会赢”的奋斗精神和“要想快，一人走；要想远，一起走”的徒步精神，不断突破合理、挑战极限。2014年至今，戈壁徒步挑战赛已成功举办四届，累计里程达392公里，参赛人数从2014年的92人发展至2017年的300人，不断提升的高参与度也体现出旭辉员工对企业文化的深度认同。目前，徒步运动在旭辉内部的普及度已高达90%。而第5届戈壁徒步挑战赛即将在9月29日踏上征途，这一次，33支队伍，360人将携手挑战133公里的新高度！

旭辉往期戈壁徒步挑战赛

高活力：管理架构变革 建设敏捷型组织

随着企业规模的逐渐扩大，企业的组织架构和管理方式也必须作出相应的调整，从而使组织保持活力和敏捷性。跨越千亿后，旭辉致力打造“集团大平台、区域小集团、项目集群”的三级组织管理体系，让总部管总、职能主建、区域主营、项目主战，构建敏捷性组织。在企业变大的过程中，避免大公司病，让组织活力、团队效率不因规模的增加而下降。

“集团转型为大平台，主要充当教练员和裁判员的角色；区域则从执行部门变成小集团，要逐步提升自身的管理能力和管理水平，承接集团总部的权限下放，这样才能激活组织的活力，”旭辉集团副总裁兼人力发展中心总经理葛明解释说，“除此之外，通过业务流程化、流程信息化、基础服务共享化保障管理过程的透明度，提升工作效率和人均效能，更好地为企业长远发展布局谋篇。”

三级组织管理体系

高供应：打造高效能人才供应链

企业的高速发展离不开源源不断的人才的支持。旭辉坚持像管理供应链一样管理人才，形成“外部输血”和“内部造血”相结合的完备机制，同时不断完善人背后的“系统和流程”，确保流畅运转。正如董事长林中所强调的，“旭辉一直在打造人才供应链，不断强化组织内部的造血功能，要依靠组织制胜，而不是靠明星制胜。”

对于一家高速发展的企业来说，外部的人才引进必不可少。但引进人才后，如何让人才留得住却常常为企业所忽视。旭辉通过系统性的文化融入，多级别的人性关怀，跨专业的业务培训等手段，让外部人才快速了解旭辉、适应旭辉，发挥自身所长。目前，旭辉外部引入中高层的留存率已超过了90%，远高于行业的平均水平。

而在内部培养方面，旭辉尤其重视管培生的培养，打造校园招聘的明星品牌。旭辉针对不同类型的毕业生，制定了一系列管培生计划，包括聚焦985和211高校优秀硕士毕业生的“旭日生”计划，致力培养出旭辉未来的CXO；聚焦致力成为高级营销人才的“皓月生”计划。今年，旭辉还推出了聚焦海内外顶级院校博生毕业生和顶尖商学院MBA毕业生的“辉耀生”计划，及聚焦普通院校毕业生的“辰星生”计划。数据显示，历经6年的实践，旭辉“旭日生”招聘量从最初的30人增至2017年的225人，且95%左右来自985高校的硕士研究生，彰显出雇主品牌强大的号召力和吸引力。

旭辉管培生计划

为不断提升员工的专业水平和管理能力，旭辉内部专门成立了“旭辉学院”，建立了一套科学、规范的培训体系，力求打造“学习型”组织。目前，旭辉学院共有727门线上课程；时长25007分钟；2017年覆盖了2084位学员。

旭辉学院培训体系

人才引进的高标准和学习型组织的高培养相结合，让旭辉的人才供应链得以为企业发展源源不断地输送人才。目前，旭辉的中高层内部成长比例已经达到了60%以上，未来还要提升到70%。通过夯实关键岗位的后备和梯队，为员工提供广阔发展空间的同时，培养行业未来的坚实力量。

高激励：分层分类，长中短相结合，让员工物质精神双丰收

旭辉提倡“共创共担共享”，把长中短效激励相结合，分层分类制定复合型激励体系，让员工“有里子”也“有面子”，享有物质和精神上的双重丰收。

旭辉希望让不同层级的员工各取所需，让高层实现财务自由有情怀，让中层住洋房享豪车有发展，让基层员工有房有车有奔头。同时，实行向绩优员工倾斜的薪酬定位策略、奖金分配规则和股票期权计划，对卓越者、奋斗者和劳动者分别给予90分位、75分位和50分位的复合型激励。

复合型激励

此外，旭辉还把人情味融入高激励，把对员工的关怀切实落实到行动上，从情感上赢得员工对旭辉的归属。秉承这一理念，今年旭辉推出了“员工安居计划”，帮助所有的基层员工住上自己的房子。旭辉还设有“员工关爱基金”，对于突然遭遇事故和变故的员工，给予额外的关怀，不但关爱员工，更关爱员工的直系亲属。一年四季，员工还能时常收获暖心惊喜，从年会到中秋晚会，从司庆礼包到生日鲜花，从女神节礼物到高温慰问，从儿童节小惊喜到旭辉家庭日，各种各类不定期的暖心点滴，极大提升了员工的幸福感。

旭辉中秋晚会保留节目-博饼

家庭日，林中董事长给旭辉的小朋友们讲故事

“企业没有人力资源的问题，只有业务的问题，我们评价人力资源是否成功最重要的前提就是业务是否达成目标。人力资源的使命是驱动战略，成人达己。”旭辉集团副总裁兼人力发展中心总经理葛明总结道。

通过成就员工去推动组织成长和战略实现；战略实现后，组织可以给员工提供更大的空间和平台，从而形成正向循环，不断成长。企业与员工的双赢，这是旭辉的初衷，更是旭辉的坚持。